Pascual Parada Torralba Nunca antes en la historia moderna de la humanidad nos habíamos enfrentado a nada parecido. Un confinamiento mundial provocado por un virus que ha dado lugar a tres crisis paralelas en el tiempo: la crisis sanitaria, la política y, por último y no menos importante, la crisis económica.
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Según la consultora Bain & Company, y ante esta situación de incertidumbre global, las empresas deben, en primer lugar defender su negocio con acciones de creación de un comité de soluciones.
Este equipo ha de implantar acciones para asegurar la salud de sus empleados, la liquidez de sus cuentas, la reducción de inversiones y el aseguramiento del core business del negocio. En segundo lugar, y dada la temporalidad esperada de la excepcionalidad actual, las empresas han de mirar hacia delante y pasar a la ofensiva con el objetivo puesto en el aprovechamiento de las oportunidades del momento,
El momento actual en el que nos encontramos se define como punto de inflexión estratégico. Se trata del inicio de un nuevo tiempo donde lo que antes funcionaba ya no lo hará, en el que las reglas del juego cambien para siempre por la aparición de fuerzas 10x capaces de cambiar industrias y sectores completos. Un tiempo que vendrá marcado en definitiva por la aparición de nuevas fuerzas competitivas, pero que aún no se muestran claramente definidas, aumentado por tanto la complejidad de gestión.
Ante esta situación, toda opción empresarial de futuro pasa por la innovación de los modelos de negocio actuales que aporten valor a esas nuevas reglas competitivas anteriormente mencionadas. Así, los líderes empresariales hemos de reconvertir nuestros modelos de negocio con el fin de alcanzar nuevas capacidades que nos permitan crear con impacto en un nuevo mercado.
Ahora bien ¿Cómo lo hacemos? Una buena idea siempre es fijarse en cómo lo hicieron otros en situación “similares” de crisis con el fin de buscar inspiración.
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Reconvertir la parte por el todo
Una opción de reconversión del modelo de negocio muy utilizada por las empresas pasa por convertir una parte del negocio en el negocio principal, eliminando todo lo demás. Es el ejemplo del chef Ferrán Adriá con El Bulli. Un restaurante de éxito comida de vanguardia llevada al extremo, pero al que le llegó una fuerte crisis económica en el año 2009, a la que se le sumó una crisis de identidad del sector, problemas graves de innovación y motivación por parte de la dirección y el equipo.
Ferrán y su equipo decidieron cambiar el modelo de negocio tomando una única parte del mismo para convertirlo en lo principal: su método de innovación. Así, decidieron cerrar el restaurante, para apostar todos sus recursos en la materialización de la metodología de innovación utilizada por El Bulli y crear de esta forma el concepto de Sapiens: la metodología de innovación para cualquier organización que es utilizada como servicio de consultoría y contenido de formación, y cuya propiedad de explotación pasa a ser de la Fundación El Bulli, para no perder así el gran posicionamiento que posee esta marca en éste área.
Modificar el mecanismo de captura de valor
En algunas ocasiones la reconversión del modelo de negocio se produce por un cambio en la forma en que la empresa captura el valor, es decir, en la forma en que monetiza, desarrollando cambios en el modelo de ingresos.
Esto es lo que sucedió en el sector de la prensa escrita. En el año 2002 en EEUU el sector de la prensa estaba inmerso en una enorme crisis provocada por una fuerza 10x imparable en aquel momento: la disrupción tecnológica digital. Un gran cambio que daba acceso a todas las personas a información de forma libre y gratuita. The New York Times, ante la situación, cambió su modelo de ingresos creando una nueva subscripción de pago por 15$/mes limitando a 10 el número de artículos gratuitos que un lector podía acceder.
El cambio provocó un balanceo en los ingresos rebajando los ingresos por publicidad de la parte gratuita y aumentando los ingresos por la parte de suscripción. A día de hoy podemos afirmar que la estrategia fue la adecuada ya que, si bien los ingresos globales de la firma crecen al 3,8%, los ingresos de pago por suscripción lo hacen al 7,5% con un volumen del 23% del total.
En España, la situación de crisis del sector llegó a su punto más fuerte en el año 2010 a la sombra de la crisis financiera mundial. Ante la misma difícil situación, dos competidores del sector tomaron decisiones distintas respecto a su reconversión en el valor de captura.
Unos años antes del 2010, el diario El País introdujo el pago por suscripción para acceso a cierto contenido digital, esto le llevó a que gran parte de su audiencia se pasará a su competidor: El Mundo. Esta empresa pudo aguantar los primeros años sólo con el ingreso por publicidad, pero la dureza de la crisis también lo obligó a cambiar su modelo, aunque lo hizo de forma distinta a través de la creación de Orbyt, una nueva marca exclusiva digital híbrida con contenidos gratuitos y de pago, estos últimos de mayor valor para el lector. Orbyt es líder en España de suscriptores digitales de pago hoy día.
Convertirse en plataforma
Una plataforma digital es un modelo de negocio que utiliza el denominado efecto de red para que sus integrantes creen a su vez nuevos modelos de negocio. El efecto de red significa que el valor de la red aumenta de forma exponencial cuanto mayor sea el número de integrantes de dicha red. Es decir, que un nuevo miembro incorporado a la red aumenta los beneficios y las ventajas de todos los ya participaban de dicha red.
Si bien es cierto que las plataformas existen desde hace muchos años, la tecnología existente de la actualidad permite multiplicar por diez su potencial.
Las plataformas deben desarrollar como mínimo las siguientes funciones clave:
- Generar un matching eficiente, y a ser posible de forma automatizada, entre los miembros de la red;
- Promover las interacciones entre los miembros;
- Complementar los objetivos de cada uno de los miembros;
- Crear un ecosistema propio que todos vean como el suyo propio.
John Deere, el gran fabricante de maquinaria agrícola, es una de esas empresas con fuertes convicciones en tiempos de crisis, y sabe cómo aprovechar estos momentos. En el crack del 29, sus ventas caían más de 86% durante al menos tres años y, lejos de refugiarse en sí misma, decidió gastarse 12 millones de dólares de la época para ayudar económicamente a sus clientes, a los granjeros.
Ya en la siguiente crisis, la segunda guerra mundial, decide fabricar tractores militares y repuestos para aviones, llegando incluso un batallón para reparar tanques en batalla. En el año 2012, la situación del momento de era de plena crisis financiera mundial afectando a todos los sectores, incluido el agrícola. Para hacer frente a esta situación comenzaron a incluir sensores en sus tractores y a analizar los datos que enviaban en combinación con otros datos meteorológicos, estado de la tierra, cultivos, etc.
El paso siguiente fue crear myjohndeere.com y la aplicación ‘Mobile Farm Manager’, con el fin de que los agricultores accedieran de forma rápida y sencilla a todo el Big Data generado. Y en 2013, la empresa abrió su plataforma a otras empresas para que aportasen su propio valor, aumentando de esta forma el volumen y la riqueza de los datos. Así lograron tres objetivos: aumentar las ventas de sus productos, defenderse ante la previsible entrada en el negocio de empresas tecnológicas, y abrir la puerta a monetizar todos los datos que recoge.
El año pasado, Jhon Deere facturó más de 26.600 millones de dólares con un beneficio de 1.524 millones, un caso de éxito de reconversión de parte de su negocio a plataforma.
Cambiar el canal de distribución
La tecnología no es la única palanca para reconvertir modelos de negocio, existen otras formas que pueden ser igualmente potentes y eficaces. El canal de distribución de una empresa es el conjunto de caminos seleccionados por una empresa y que recorre un producto desde su fabricación hasta su entrega al cliente.
De nuevo, durante la última crisis de referencia vivida entre los años 2008 y 2012, las empresas del sector de la distribución vieron cómo sus ingresos bajaron de media un 5%, una situación crítica en un sector cuyos márgenes están muy ajustados.
Ante esta situación muchas empresas del sector de la distribución de la alimentación optaron por lanzar descuentos inteligentes como Dia, Lidl o Aldi. Sin embargo, una acción digna de mencionar por el éxito cosechado fue sin duda el cambio producido por Carrefour. Esta empresa decidió un cambio en su canal de distribución y apostó por las tiendas de proximidad, a lo que le sumó una especialización en productos frescos.
Esta decisión estratégica llevó a Carrefour a construir un supermercado en Madrid, que está llamado a ser un formato en auge en los próximos años. El movimiento de Carrefour tiene como objetivo no alejarse del día a día de la gente uniendo un canal más cercano con un producto en fase de crecimiento como son los frescos.
Otro caso interesante de canal, aunque no se trata de una reconversión sino de creación, es el nuevo concepto de canal que ha desarrollado el fabricante de automóviles Tesla. Esta compañía fundada por el emprendedor estadounidense Elon Musk, ha cambiado por completo el canal de venta al crear espacios físicos denominados Concept Store en las que, con un diseño vanguardista, muestra sus vehículos, pero donde la venta se produce a través de su sistema de comercio electrónico. En este nuevo diseño de canal, se eliminan a los concesionarios concentrando el poder de la experiencia dentro de las acciones core de la propia empresa Tesla.
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